„Die Menschen bei HOERBIGER wollen mitgestalten und Verantwortung übernehmen.“

Wie beurteilen Sie das vergangene Geschäftsjahr für den HOERBIGER Konzern?

Dr. Thorsten Kahlert — Aus operativer Sicht war 2025 ein erfolgreiches Jahr. Trotz des leichten Umsatzrückgangs konnten wir unsere Ertragskraft durch rigorose Kostenarbeit und Disziplin erneut steigern. Damit haben wir für HOERBIGER insgesamt einen historischen Höchstwert bei der Profitabilität erreicht.

Aus strategischer Sicht haben wir 2025 starke Zeichen gesetzt. Mit dem Verkauf des Geschäfts für Lamellenventile in der Division Automotive und dem Verkauf von Altronic in der Business Unit Engine haben wir unsere Strategie konsequent umgesetzt und das Konzernportfolio auf die Bereiche fokussiert, in denen wir uns nachhaltig als bester Eigentümer für das Geschäft sehen. Mit der Übernahme von PI öffnen wir ein neues Kapitel für HOERBIGER. Die größte Akquisition in der Geschichte des Konzerns ist mehr als ein Wachstumsschritt – sie ist ein klares Bekenntnis zur Transformation von HOERBIGER hin zu einem Unternehmen mit einer starken Aufstellung in Hightechmärkten.

Können Sie erklären, warum PI so gut zu HOERBIGER passt?

TK — PI ist – wie HOERBIGER – ein echter Innovationsund Technologieführer, der in seinen Märkten die Nummer eins ist und mit leistungsbestimmenden Produkten und Lösungen Maßstäbe setzt. Das passt hervorragend zu unserem eigenen Anspruch an Qualität, Zuverlässigkeit und technologische Exzellenz.

PI bringt uns in unserer Transformation gleich in mehrfacher Hinsicht deutlich voran. Zum einen ist PI dort stark, wo Zukunft entsteht: in der Halbleiterfertigung, Automatisierung, Photonik sowie in der Satellitenkommunikation und Raumfahrt. Diese Märkte haben enormes Wachstumspotenzial, von dem auch HOERBIGER massiv profitieren wird. Zum anderen hebt uns PI auch technologisch auf das nächste Level. HOERBIGER ist traditionell sehr stark in mechanischen Komponenten. PI ergänzt unser Kompetenzspektrum perfekt durch Mechatronik – also das Zusammenspiel von Mechanik, Sensorik, Elektronik und Software in hochpräzisen Systemen. Das eröffnet uns neue Möglichkeiten in unserem bisherigen wie auch im neuen PI-Geschäft.

Sie betonen immer wieder die Wichtigkeit des Kerngeschäfts von HOERBIGER. Warum?

TK — Weil uns unser Kerngeschäft dahingebracht hat, wo wir heute sind. Und weil es auch die Grundlage für alles ist, was wir in Zukunft tun werden. Deshalb werden wir weiter in diese Bereiche investieren, um sie zu stärken, Innovationen voranzutreiben und Marktanteile zu gewinnen. Gleichzeitig müssen wir mutig neue Chancen ergreifen und in neue Bereiche investieren, die unsere Transformation entschlossen vorantreiben. Damit gestalten wir unsere Zukunft und sichern langfristig die Stabilität und den Erfolg von HOERBIGER.

Neben Zukäufen gab es bei HOERBIGER 2025 auch Veräußerungen. Wie passt das zusammen?

TK — Das gehört zu unserem aktiven Portfoliomanagement. Wir prüfen regelmäßig, ob wir noch der beste Eigentümer für ein Geschäft sind. Für Altronic und den Produktbereich Lamellenventile sind wir nach sorgfältiger Prüfung aller Optionen zu dem Schluss gekommen, dass andere Eigentümer die besseren Voraussetzungen für den nächsten Entwicklungsschritt bieten. Sie können mir glauben, dass solche Entscheidungen nie einfach sind. Insbesondere die Trennung von Altronic war für mich ein sehr einschneidender Moment. Das Team von Altronic, mit dem ich bei HOERBIGER eng zusammengearbeitet habe, ist mir sehr ans Herz gewachsen. Wichtig ist: Diese Unternehmen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind jetzt bei starken Partnern in guten Händen.

Die Übernahme von PI ist die größte Akquisition in der Geschichte von HOERBIGER. Müssen wir uns Sorgen um die Stabilität des Konzerns machen?

TK — Nein. Dank der starken Performance unserer Geschäftseinheiten in den letzten Jahren ist unsere finanzielle Basis sehr solide. Durch das profitable Wachstum der vergangenen Jahre verfügen wir über die notwendigen finanziellen Mittel und eine hohe Glaubwürdigkeit bei Kapitalgebern. Das ist entscheidend, denn unser oberstes Prinzip ist und bleibt die langfristige Stabilität von HOERBIGER.

Welche Prioritäten setzen Sie 2026?

TK — Aus Konzernsicht stehen 2026 drei Handlungsfelder im Fokus: erstens, das Wachstum von PI sicherzustellen und gezielt voranzutreiben. Die erfolgreiche Integration, die Wahrung der unternehmerischen Stärke von PI sowie das nachhaltige Wachstum in attraktiven Zukunftsmärkten haben dabei höchste Priorität.

Zweitens investieren wir gezielt in unser Kerngeschäft, um Marktanteile auszubauen und neue Wachstumsfelder entschlossen zu erschließen. Dazu schärfen wir den Fokus auf Schlüsseltechnologien und treiben ausgewählte, konzernübergreifende Innovationsprojekte voran. Ergänzend prüfen wir in einzelnen Geschäftsbereichen selektiv Akquisitionen, die unsere Marktposition stärken, bestehende Fähigkeiten gezielt ausbauen oder unsere regionale Präsenz erweitern. Gleichzeitig überprüfen wir unser Portfolio regelmäßig, um die langfristige Perspektive jedes Geschäftsbereichs sicherzustellen.

Drittens halten wir an einer sehr hohen Kostendisziplin fest. Sie ist ein zentraler Hebel, um unsere finanzielle Stabilität zu sichern und die Resilienz des Konzerns in einem weiterhin anspruchsvollen Marktumfeld zu stärken.

Welche Ziele haben Sie sich für dieses Geschäftsjahr gesetzt?

TK — Obwohl wir davon ausgehen, dass die kommenden Monate weiterhin von hoher Volatilität und geopolitischen Unsicherheiten geprägt sein werden, setzen wir unsere Konzernstrategie des profitablen Wachstums konsequent fort und streben für das Geschäftsjahr 2026 ein leicht einstelliges Umsatzwachstum bei stabiler Profitabilität an.

Ist mit der Portfolioanpassung und der Übernahme von PI die Transformation abgeschlossen?

TK — Nein. Unsere Transformation ist kein Projekt mit einem klar definierten Enddatum. Sie ist ein fortlaufender Prozess, der nie abgeschlossen sein wird. Stillstand bedeutet Rückschritt, weil sich Kundenbedürfnisse ständig weiterentwickeln und Märkte sich dadurch permanent verändern. Disruptive Technologien wie Künstliche Intelligenz verändern Geschäftsmodelle, Arbeitsweisen und ganze Industrien grundlegend.

Gleichzeitig erfordern Klimaschutz und Energiewende entschlossenes Handeln und kontinuierliche Anpassung. Transformation ist daher keine Phase, die man „abschließt“, sondern eine dauerhafte unternehmerische Haltung, die HOERBIGER schon seit Jahren lebt: aufmerksam bleiben, vorausschauend handeln und sich immer wieder neu ausrichten. Nur so bleibt HOERBIGER in einer Welt der konstanten Unsicherheit handlungsfähig und in der Lage, Marktverschiebungen nicht nur standzuhalten, sondern sie aktiv mitzugestalten.

Die konstante Veränderung kostet viel Kraft. Wie erleben Sie die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen?

TK — Das stimmt: Veränderung kostet Kraft. Das erlebe ich genauso wie viele Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen. Sie wird aus meiner Sicht aber spürbar leichter, wenn positive Resultate sichtbar werden, die gemeinsam erarbeitet wurden. HOERBIGER ist in den vergangenen fünf Jahren profitabel gewachsen und hat sich auch unter extremen Marktbedingungen als widerstandsfähig erwiesen. Das spornt an und macht Lust auf mehr.

Die Veränderungsbereitschaft der Kolleginnen und Kollegen bei HOERBIGER ist hoch – und sie ist belastbar. Das zeigt die jüngste Mitarbeiterumfrage „Voice for Excellence“ sehr deutlich, an der sich 84 % unserer weltweit rund 6.500 Mitarbeitenden beteiligt haben. Diese außergewöhnlich hohe Beteiligung ist für mich ein starkes Signal: Die Menschen, die bei HOERBIGER arbeiten, wollen mitgestalten, sie wollen ihre Perspektive einbringen und sie sind bereit, Verantwortung zu übernehmen.

Besonders ermutigend finde ich, dass wir nicht nur eine hohe Teilnahme sehen, sondern auch messbare Verbesserungen. Gegenüber der vorherigen Umfrage ist sowohl der Engagementwert der Mitarbeitenden fünf Prozentpunkte auf 89 % als auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit den Arbeitsbedingungen um sieben Prozentpunkte auf 85 % gestiegen. Damit hat sich HOERBIGER bei beiden Kennzahlen erneut gesteigert und liegt organisations- und hierarchieübergreifend in der Spitzengruppe vergleichbarer Unternehmen.

Gleichzeitig zeigen die Ergebnisse, dass die zuvor gemeinsam definierten Fokusthemen – etwa in der Strategiekommunikation, beim Feedback oder bei Entwicklungsmöglichkeiten – aus Sicht der Mitarbeitenden deutlich vorangekommen sind. Besonders wichtig ist mir dabei, dass diese positiven Rückmeldungen konsistent über alle Geschäftsbereiche, Hierarchiestufen und Regionen hinweg sind. 

Das bestätigt mir: Kultur und Veränderung werden bei HOERBIGER nicht von oben verordnet, sondern wirkungsvoll von allen gelebt.

Welches eine Ziel für HOERBIGER ist Ihnen so wichtig, dass Sie es niemals aus den Augen verlieren?

TK — Unsere Kultur und unsere Resilienz sind das Rückgrat von HOERBIGER. Gerade in Zeiten der Transformation dürfen wir diese Stärken nicht als selbstverständlich betrachten. Eine leistungsorientierte, wertebasierte Kultur und die Fähigkeit, auch in anspruchsvollen Marktphasen stabil und handlungsfähig zu bleiben, sind aus meiner Sicht entscheidende Erfolgsfaktoren. Mein Ziel ist es deshalb, die Kultur und die Resilienz von HOERBIGER so außerordentlich stark zu halten, wie sie uns in den vergangenen Jahren erfolgreich gemacht haben.

Was ist für Sie persönlich der wichtigste Beitrag, den Ihre Rolle heute für die Zukunft von HOERBIGER leisten kann?

TK — Ich habe mir zum Ziel gesetzt, die strategische Transformation von HOERBIGER konsequent voranzutreiben und gleichzeitig unsere gewachsenen Stärken bewusst zu bewahren. Es geht nämlich nicht darum, mit dem Bestehenden zu brechen, sondern es gezielt weiterzuentwickeln. Wir müssen unsere kulturellen und operativen Stärken, die wir uns über mehr als 130 Jahre erarbeitet haben, an die Anforderungen der Gegenwart anpassen und für die Zukunft nutzbar machen. Dies sollte uns entscheidend dabei helfen, ein nachhaltiges profitables Wachstum zu realisieren und für unsere Mitarbeitendenein stabiler und attraktiver Arbeitgeber zu sein.