"私たちは多くの面で、私たちのビジネス を再発明しなければならない"

2022年度は、HOERBIGERグループにとって非常に良い年度でした。2022年の年次決算について、さらに詳しい見識をお聞かせください。

Dr. Thorsten Kahlert- 全従業員の総力を結集し、不透明な市場の逆境にもかかわらず、昨年度も増収に成功しました。2022年には12億6700万ユーロで、HOERBIGER史上最高の収益を達成しました。

また、各ディビジョンやビジネスユニットの業績はどうだったのだろうか？

TK- 厳しい環境にもかかわらず、自動車部門を除くすべての分野が増収に貢献しました。コンプレッション部門は記録的な年度を振り返ることができ、ロータリービジネスユニットも同様です。エンジン・ビジネスユニットにとって、2022年は前年の好傾向が続く成長の年となった。セーフティ・ビジネスユニットもまた、バリューチェーンにおけるプロセスの改善だけでなく、製品のイノベーションによって収益を伸ばすことができた。

2022年は、自動車業界にとって、ひいては自動車部門にとっても特別に困難な年となった。様々な出来事や影響要因が重なり、自動車部品メーカーにとって極めて困難な年となった。COVIDの流行開始以来続いている世界的な自動車生産台数の減少、材料・エネルギーコストの上昇、世界中の不安定なサプライチェーンにより、当部門は目標を達成できず、2022年を赤字で終えることになった。

HOERBIGERは成長したいが、何が何でも成長したいわけではない。あなたにとって最も重要な基準は何ですか？

TK- 性能を定義する部品のサプライヤーとして、HOERBIGERの目標は、各特定市場のニッチで1位か2位になることです。市場をリードする役割を果たすには、主要な顧客や優秀な人材にアクセスし、標準を設定し続け、スケールメリットを実現することが必要です。さらに、私たちはマルチ・ピラー戦略に忠実であり続けます。つまり、リーダーとしての地位を直接獲得し、持続可能な成長分野に参入できるのであれば、新たな事業分野での成長にも前向きであるということです。さらに、既存事業を補完する技術や市場統合を促進する技術の買収や提携も継続的に検討しています。

中心的な基準のひとつは、収益性と成長の持続性です。収益性があるからこそ、独立性を守り、顧客重視のイノベーション・プロジェクトを実施し、M&A活動を通じて成長に弾みをつけることができるのです。

2023年の成長の可能性はどこにあると思われますか？

TK - 伝統的な事業分野の多くが根本的な変化を迎えている。その結果、私たちは多くの面でビジネスを改革しなければなりません。個人的には、これはイノベーション活動を加速させ、新しい市場を開拓し、顧客やパートナーのニーズに合わせた新しいビジネスモデルを創造する絶好の機会だと考えています。

また、私たちはリーディング・テクノロジー・グループとして、安全性やエネルギー源としての水素の重要性の高まりなど、重要な技術を開発することで将来のメガトレンドに参加するよう努めています。私たちはすでに、こうした新分野で確固たる地位を確保するための有望なソリューションに熱心に取り組んでいます。これらのソリューションに対する顧客からの強い要望に基づき、私たちはこれらのソリューションを迅速に市場に投入できると確信しています。

成長の原動力としてイノベーションが果たす役割とは？

TK- 私たちの成長イニシアチブはすべて、イノベーションに重点を置いています：既存市場では、既知の技術、製品、サービス、プロセスを継続的に進化させる「インクリメンタルイノベーション」に取り組んでいますが、未来志向のまったく新しい活動領域への参入を成功させるには、「破壊的イノベーション」に重点を置く必要があります。このような「画期的イノベーション」は、古い構造から脱却し、分野全体のルールを塗り替える可能性を秘めている。独自の市場を開拓し、新たなビジネスモデルを構築することで、永続的な競争優位の基盤を築くのだ。

挑戦的な事業のように聞こえますが、成功するためには何が必要ですか？

TK- 破壊的イノベーションは、HOERBIGERのDNAに深く根付いています。創業者のハンス・ヘルビガーが開発した鋼板バルブは、その代表例です。このような急進的なイノベーションは、計画的に行うことはできませんが、長い試行錯誤のプロセスの中で生まれるものであり、決められた連続したステップの中で生まれるものではありません。

その基本は、オープンな企業風土とアイデアを奨励する職場環境である。ミスを恐れない寛容さとリスクを恐れない姿勢、そしてそれを実行に移す強い決意と顧客に関する詳細な知識が組み合わされることで、アイデアは成長する。そのためには、従業員が継続的に成長し、同時にオープンマインドで物事に取り組む新しい人材にとって魅力的であることが必要です。この点で、成長と革新は相互に関連している：持続的に成長するためには、革新的でなければならず、成長することで、新しいアイデアを持つ既存の人材や新しい人材にとって魅力的なグループになるのです。

この点で、デジタル化は何に貢献できるのか？

TK - デジタル化は、一方では「イネーブラー」技術として、他方では新しいビジネスモデルの活動領域として、二重の役割を果たしている。イネーブラーとして、それは私たちの企業としての変革と永続的な成功を可能にします。例えば、ボットや人工知能のような自動化技術の使用は、私たちのプロセスをより効率的にし、コストを削減し、品質を向上させることを可能にします。

さらにデジタル化によって、世界中のサプライヤーや顧客との継続的な対話が可能になり、コラボレーションの改善やデータに基づく意思決定が可能になります。社内においても、従業員は最先端のコラボレーション・ツールを備えたデジタル・ワークプレイスの恩恵を受けており、共同プロジェクトにおいて国境を越えて柔軟に働き、最適なネットワークを構築することができる。

同時に、デジタル化はまったく新しいビジネスモデルを開発する機会を生み出す。例えば、デジタルの運転データを取得・分析することで、顧客にプラントの最適化提案を提供することが可能になります。例えば、VISTRA®によって、HOERBIGERはコンプレッサーのメンテナンスのためのクラウドベースのSaaS（Software-as-a-Service）アプリケーションを開発し、当社の顧客は非常に熱狂的に受け入れています。

一般的な経済状況がどのように進展するかは不透明である。この不確実性にどう対処するか？

TK - 執行委員会の同僚と私は、2023年度もHOERBIGERが増収増益を達成できると確信しています。とはいえ、不透明な経済情勢が続く中、私たちは慎重に事業を進めています。

地政学的状況と金融市場を注意深く監視し、顧客との緊密な関係を維持することが重要です。そうすることで、市場の動向を早い段階で把握し、それに応じて行動することができる。健全なプランニングにより、私たちはポジティブな市場動向にもネガティブな市場動向にも備えています。